ЭКОНОМЬТЕ ВАШЕ ВРЕМЯ И ДЕНЬГИ, ИСПОЛЬЗУЯ НАШ ОПЫТ И ЗНАНИЯ!

УСЛУГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Наша миссия - всестороннее содействие развитию бизнеса наших клиентов, исследование сути проблемы, поиск оптимального решения.

Бизнес - консалтинг
Технологический консалтинг

Ключевой фактор выживания малого бизнеса

П. Бурмейстер - американский бизнес-консультант

Английский ученый Сэмьюэл Джонсон писал: «Среди всех неопределенностей нашего времени самой пугающей является неопределенность причин наших поступков, которая связана с неадекватностью нашей реакции на окружающую реальность». Иными словами, наши действия порой совершенно нерациональны и лишены здравого смысла. Чувства берут верх над разумом, и это может приводить к разрушительным последствиям.

Джонсон выразил эту мысль по-своему еще в 18 веке, но она по-прежнему актуальна.

Однажды я познакомился с владельцем небольшой типографии, которая находилась на грани банкротства. Он рассказал мне, что, в надежде на чудо, взял в церкви бутылку святой воды и обрызгал ею свой новый станок, за который уже не мог заплатить.

Я тогда сразу не сообразил, что будет правильнее сделать: попытаться воодушевить человека, находившегося в отчаянном положении, или честно сказать, что святая вода в его случае не поможет. В конце концов, я промолчал, может быть, из сострадания. Через несколько недель неизбежное все-таки случилось: в мире бизнеса не бывает чудес.

Управляющий еще одной типографии, оказавшейся в похожей ситуации, прокомментировал ее следующим образом: «Проблема заключалась в том, что отдел продаж не смог загрузить работой новое оборудование. Работа коммерсантов в компании не соответствовала темпам ее роста». Признаюсь, я не увидел здравого смысла в этом высказывании, но хорошо его запомнил.

На самом деле, в последнем случае проблема заключалась в том, что недавно закупленное оборудование позволило компании значительно увеличить производительность, но портфель заказов при этом существенно не изменился. В увеличении производительности просто не было необходимости, потому что продажи и, в конечном счете, приток наличных средств остались на прежнем уровне. Конечно, история знает примеры, когда смелые действия руководителей приводили к неожиданным триумфам. Однако в бизнесе так лучше не делать, потому что это очень опасно. Чаще всего ожидаемый уровень продаж не совпадает с реальным, и средств на то, чтобы сохранить оборудование, сделав так, чтобы оно не ушло обратно за дверь, нет.

Успешные руководители никогда не выдают желаемое за действительное. Если есть серьезная нехватка ресурсов, не притворяйтесь, что ее нет, потому что никуда она не денется. Например, тратить оборотные средства или брать кредит на очередной новый станок и надеяться, что деньги, наконец, начнут сыпаться с неба сами собой — крайне рискованно. Лучше вначале поискать заказы и разместить их на стороне, продав их клиенту от своего имени и уже после этого пытаться расширить свое производство под эти самые заказы. Это аутсорсинг. И это пример стратегического планирования.

Знания, навыки и умения (специалисты в области человеческих ресурсов называют их «KSA» — knowledge, skills, abilities), необходимые для производства товара или оказания услуг, отличаются от тех, которые нужны для стратегического планирования. Составляющие для этого планирования могут быть внутри фирмы — это люди и оборудование — но, скорее всего, потребуется помощь извне. «Извне» — это ваши клиенты, поставщики материалов и оборудования, бизнес консультанты, книги, ваш банк или даже родственники, т.е. все, кто может дать дельный совет, касательно развития вашей фирмы. В стратегическом планировании нет места утешению личных амбиций. Хороших стратегов отличает здравомыслие и дальновидность. Не позволяйте гордости или упрямству руководить Вашими действиями, и не думайте, что вы знаете ответы на все вопросы. Вместо этого ищите необходимую информацию и ресурсы внутри и за пределами своей организации. Старайтесь чувствовать свои возможности.

Стратегическое планирование начинается с анализа. Строгий и бесстрастный взгляд на реальное состояние вашего бизнеса в окружающей вас деловой среде является решающим фактором для принятия любых решений. Речь идет, во-первых, о финансовых возможностях фирмы, которые во многом зависят от объема кредиторской и дебиторской задолженностей, скорости оплаты счетов и т.д. Но и одних числовых показателей мало. Очень важно оценить ресурсы компании с точки зрения персонала (менеджмент и рядовые служащие), существующего оборудования и площадей производства. Любое ограничение, налагаемое этими факторами, должно быть оценено реалистично в смысле того эффекта, который оно оказывает на потенциальный рост, развитие и, самое главное, финансовую стабильность компании.

Большинство создаваемых стратегических планов — это объемные, но «стерильные» документы, которые имеют очень слабое сходство с реальными бизнес-процессами. Чаще всего они состоят из страниц с расчетными таблицами, начиненными сценариями типа «Если будет так…, то тогда…». Поэтому чаще всего они остаются лежать на запыленных полках в кабинетах руководителей, никем не прочитанные и забытые навечно. Такой вид стратегического планирования давно остался в прошлом. Более естественный подход, фокусирующийся на повседневной реальности и, в особенности, на принятии в расчет человеческого фактора — намного более эффективен и соответствует жизни.

В 1987 году я был потрясен статьей одного известного и уважаемого бизнес-консультанта Генри Минцберга, опубликованной в «Harvard Business Review». Статья называлась «Crafting Strategy» (или «Создавая стратегию»). Сейчас этот материал считается классикой, и вы можете найти его в Интернете и скачать за символическую плату. В ней автор, размышляя о стратегическом планировании, описывает свой опыт наблюдения за собственной женой, занимающейся гончарным делом.

Он заметил, что предметы, которые она создавала при помощи гончарного круга, принимают нужную форму при минимальном предварительном планировании! По большому счету, продукт «возникает» из амальгамы ее «прошлого опыта» и «будущих ожиданий», которые проходят сквозь ее психику в процессе работы с водой и глиной.

Он писал: «Метафора заключается в том, что менеджеры — это творцы, а стратегия — это их глина. Как и гончары, менеджеры находятся между прошлым в виде опыта и ресурсов своей организации, и будущим в виде рыночных возможностей. И, если эти менеджеры — настоящие профессионалы, то они привносят в работу свое поистине «интимное» знание материала. Это и есть сущность создания стратегии». Иными словами, каждый хороший стратег должен понимать, что он хочет получить в итоге и «лепить» свою цель исходя из тех материалов, которые у него есть в наличии. Это и есть искусство стратегического планирования.

Что касается того управленца, чья компания росла быстрее, чем продажи, ситуация разрешилась неблагоприятным образом. Из-за долгов ему пришлось свернуть весь бизнес. Последствия были тяжелы материально и эмоционально, как для него, так и для сотрудников, которые были вынуждены искать новую работу. Можно ли было избежать такого финала? Да. Однако это стало бы возможно, только если в стратегическом планировании был бы применен правильный подход — и он был бы применен до принятия рокового решения, в данном случае, о покупке оборудования и наращивания производительности опережая продажи.

© Перевод Екатерины Бартик, под ред. П. В. Базунова