ЭКОНОМЬТЕ ВАШЕ ВРЕМЯ И ДЕНЬГИ, ИСПОЛЬЗУЯ НАШ ОПЫТ И ЗНАНИЯ!

УСЛУГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Наша миссия - всестороннее содействие развитию бизнеса наших клиентов, исследование сути проблемы, поиск оптимального решения.

Бизнес - консалтинг
Технологический консалтинг

Как должны работать поставщик и покупатель

П. Бурмейстер - американский бизнес-консультант

На раннем этапе моей карьеры, когда я был стажером-продавцом, я почти ничего не знал о бизнесе. Владелец компании, где я начал трудиться назначил меня ассистентом менеджера по продажам, который был намного старше и успешнее меня. Этот менеджер по продажам, имя которого я не называю, был худшим из учителей, которые у меня когда-либо были.

«Помни, — говорил он мне, — общение между покупателем и продавцом — это всегда соперничество. Не трать время на установление долговременных отношений. Это долго и не имеет смысла. Это всего лишь продажа, за которой возможно последует следующая. Думай о том, как продать сейчас, а не потом. Что будет дальше — неизвестно. Покупатели — не твои друзья, и у них нет никакой преданности. Никогда не надейся, что сможешь снова продать свой товар тому же покупателю. Просто назначай лучшую цену и предлагай ее следующему.» Даже тогда, будучи совсем неопытным продавцом, я инстинктивно понимал, что мой менеджер не прав. Обратная связь, которую я получал от наших клиентов, подтверждала мои интуитивные догадки. У этого человека была очень плохая репутация среди клиентов, и его безразличное, эгоистичное отношение пятнало репутацию компании, на которую он работал. Подход этого менеджера казался ненормальным даже в «волчьей» атмосфере крупного мегаполиса, где мы тогда работали. К сожалению, сейчас многие современные продавцы не понимают сущности взаимоотношений между поставщиками и покупателями и их действия построены именно на такой или очень похожей философии.

По мере того, как я становился специалистом в продажах, я научился особо ценить повторные заказы своих клиентов и осознал тот факт, что основой стабильных и спланированных продаж является симбиоз продавца и покупателя. Я учился добиваться установления таких отношений, которые делали нас одной командой. Предлагая превосходные услуги за умеренную цену, и думая больше о задачах и потребностях клиента, нежели о быстром заработке, я получил лояльных покупателей, которые даже не помышляли о том, чтобы работать с конкурентами потому, что знали, что всегда смогут положиться на меня.

Мудрость долговременных отношений

«Долговременные отношения между покупателем и поставщиком являются наиболее выгодными с экономической точки зрения. Как поставщик может быть гибким и внедрять инновации, развивая целую отрасль экономики, если он думает только об осуществлении одноразовых сделок?» (В. Эдвардс Деминг «Выход из кризиса». Кембридж, МА. Массачусетский технологический институт, 1993).

Многие менеджеры, как и я сам, считают доктора Эдвардса Деминга гуру в области управления. Его талант наиболее ярко проявляется в том, что и так кажется очевидным. Приведенная выше цитата — это один из таких примеров. Покупатель и продавец как рука и перчатка: одно не существует без другого. Компании, которые смотрят в будущее и хотят получить хорошие полугодовые и годовые финансовые результаты, понимают, что их успех во многом основывается на правильных взаимоотношениях с поставщиками и создании единой с ними команды.

Слово «команда» в спорте или на работе означает общую цель, взаимовыручку, постоянное общение, гибкость, определенный стиль взаимоотношений, знание другого и ответственность. Все это работает и во взаимоотношениях между продавцом и покупателем. Общение означает, что продавец и покупатель постоянно находятся в тесном контакте, поддерживая диалог и информируя друг друга о своих нуждах и требованиях. Это необходимо, чтобы обеспечить ясный и открытый обмен информацией, нацеленный на помощь друг другу в создании конечного продукта для конечного потребителя или добавленной стоимости. Каждый участник коммуникации должен быть абсолютно честен в выражении своих потребностей, понимая ограниченность возможностей другого, и никогда не должен скрывать уровень комфорта или дискомфорта в результате действий другого. Продавцы часто дают ложные обещания. Очевидно, что такая практика только мешает покупателю ориентироваться в своей работе и не содержит желания продавца удовлетворить реальные потребности своего клиента. Очень редко можно встретить поставщика, который всегда честен и никогда не попадался на приукрашивании фактов. Поэтому слоган «честность — самая лучшая стратегия» кажется таким привлекательным, создавая ситуацию, в которой каждый остается победителем. Это одно из преимуществ командного подхода.

Гибкость означает, что каждый человек уважает сильные и слабые стороны другого, а также существующие ограничения. Покупатель, который постоянно выдвигает нереалистичные требования в отношении дат поставки и низких цен — не командный игрок. Такие покупатели всегда будут, но ни один из поставщиков не выдержит долго таких отношений. И наоборот, к покупателям, которые в большей степени чем другие заинтересованы в приобретении качественных продуктов и услуг, следует относиться как к ценным членам вашей собственной организации. Япония — страна, в которой этот урок усвоили лучше всех. Доктор Деминг, кому, среди многих других, Япония XX века во многом обязана своим экономическим успехом, как говорилось ранее, писал: «Долговременные отношения между покупателем и продавцом наиболее выгодны с экономической точки зрения. Как поставщик может быть гибким и внедрять инновации, развивая целую отрасль экономики, если он думает только об осуществлении одноразовых сделок?»

Японский пример

Еще одна цитата из Деминга: «Более важным, чем цена, в Японии является постоянное улучшение качества, что может быть достигнуто только при наличии долговременных взаимовыгодных отношений, основанных на лояльности и доверии, которые чужды американскому способу вести дела. »

Одна из причин, по которой американская промышленность за последние несколько лет утратила почву под ногами и уступает в конкуренции с азиатскими товарами, связана с различием отношений к делу в Америке и в Азии. Это отношение отражает степень приверженности каждого члена команды «продавец-покупатель» общей цели проекта. Многие продавцы не рассматривают покупателей как членов команды. Когда поставщики выстраивают отношения со своими клиентами по принципу поединка, как это делал менеджер по продажам, о котором я говорил в начале этой статьи, командная работа заканчивается. В Японии существует тесная связь между поставщиками и их клиентами. Они делятся информацией, помогают друг другу разрешать проблемы, совместно трудятся каждый на своем предприятии для создания конечного продукта или добавленной стоимости и, в целом, действуют как члены исправно функционирующей команды.

Еще одна цитата доктора Деминга: «Покупатель — это наиболее важное звено в производственной линии. Качество должно быть нацелено на потребности покупателя, настоящие и будущие.» И далее: «Недостаточно иметь покупателей, которые просто удовлетворены. Недовольный покупатель переключится на другого поставщика. К сожалению, удовлетворенный покупатель тоже может переключиться, считая, что много не потеряет, а может быть даже и выиграет. Прибыль в бизнесе приходит через покупателей, совершающих повторные покупки, которые могут похвастаться приобретением вашего продукта и услуг, и которые приводят к Вам своих друзей.» Иными словами, Деминг говорит о покупателях, которые становятся частью вашей команды, становятся вашими партнерами по бизнесу, и зачастую, поставщиками новых идей для вашего развития. Для того чтобы культивировать такую лояльность между двумя фирмами, нужно чтобы каждый сотрудник одной фирмы, будь она в роли поставщика или покупателя, был привержен целям своих коллег из другой.

Результаты подобной командной работы вас изумят. По Демингу, «простая бухгалтерия показывает, что прибыль, полученная в результате взаимоотношений с клиентом, который возвращается к вам добровольно, в 10 раз превышает ту, которую Вы получите от клиентов, которые узнали о Вас из рекламы или из каких-то других источников.» Отчасти, это происходит потому, что затраты на осуществление повторной продажи довольному клиенту практически отсутствуют и это можно увидеть из годового отчета. В то время как потенциальные клиенты могут заметить вас только после того, как вы потратите деньги на рекламу или любую другую форму продвижения вашей продукции.

Знание друг друга — это ключевой аспект взаимоотношений поставщика и покупателя. И покупателю, и поставщику нужно знать о компании так много, как только возможно: организационную структуру, кто является владельцами и менеджерами компании, товары, которые компания производит, рынки, на которых она работает. К сожалению, некоторые компании держат информацию о себе в строжайшем секрете. Какие цели такие компании преследуют? На самом деле, в сокрытии компанией информации о себе нет ничего полезного, ведь если хорошо знаешь кого-то, как близкого друга или члена семьи, то становится легче вместе работать и достигать общих целей.

Наиболее важный аспект работы в команде — это ответственность. И ответственность в данном случае это не слоган или рекламное заявление, сделанное, чтобы морочить голову вашим коллегам из компании поставщика. Командная работа между организациями — это серьезное взаимное обязательство. Как только вы договариваетесь о том, что отныне вы одна команда, каждый человек в обеих организациях берет на себя обязательство поддерживать этичные и справедливые взаимоотношения со своими коллегами в партнерской организации и осуществлять постоянный обмен информацией, нацеленный на решение общих задач.

Доверие может двигать горы

Прекращение сопернических взаимоотношений между покупателем и поставщиком требует изменения философии. Это означает отказ от подозрительности и означает доверие к другим. Все мы знаем, что бизнес — это очень конкурентная среда и иногда кажется, что в бизнесе все думают исключительно о получении прибыли. С этим трудно не согласиться. Но нужно понимать о какой прибыли идет речь, в какие сроки ее можно получить, насколько стабилен и предсказуем этот доход на протяжении времени и какой несет в себе риск. Чтобы изменить ситуацию к лучшему, для начала нужно, чтобы мы действительно имели в виду то, что говорим, когда мы обещаем что-либо поставщику или покупателю.

360°

Хороший способ измерить эффективность команды, состоящей из 2 компаний, — использовать метод, который называется «Обратная связь на 360 градусов » или «360-degree feedback» (другие названия для этого метода: «круговая обратная связь» — «full-circle feedback»). Эту процедуру использовали такие фирмы, как General Electric, AT&T, Nabisco и многие другие.

Техника 360 градусов используется в организациях для оценки персонала. Суть метода заключается в периодической оценке работы рядовых служащих компании и их непосредственных руководителей с привлечением мнений сотрудников других фирм (поставщиков или покупателей), с которыми им приходится контактировать. Таким образом, в эту аттестацию вовлекаются и поставщик и покупатель, и каждый выражает свое мнение друг о друге на основе опыта работы с конкретными сотрудниками.

Эти оценки помогают построить командную работу между компаниями. Это усиливает чувство, что все работают в рамках одного большого предприятия и успех одной фирмы зависит от успеха другой. Опрос «360°» должен проводиться и оцениваться опытным менеджером по персоналу, у которого есть опыт работы именно с помощью этого метода или руководителем предприятия. Также Вы можете нанять консультанта.

Торговля в XXI веке

Моя карьера в бизнесе насчитывает более 30 лет. За это время я видел много компаний, которые возникали, и еще больше тех, которые исчезали. Иногда компании исчезают по объективным причинам, но это скорее исключение, чем правило. Обычно причина исчезновения фирмы — слабый менеджмент. Часто руководители компаний стремятся достигать быстрых финансовых результатов в ущерб созданию долговременных деловых связей не только со своими покупателями, но и с поставщиками. Вместе с тем установление более тесных взаимоотношений между поставщиками и клиентами, которые основываются на поддержке друг друга и совместном решении возникающих задач — это одна из основных стратегий XXI века, которой менеджерам следует придерживаться.

«Слишком быстро забывается, что, когда речь идет об экономической деятельности, одно из самых больших благ для страны или сообщества — это культура терпимости. Когда терпимость — норма, каждый процветает, потому что терпимость порождает доверие, а доверие — это основа инновации и предпринимательства. Увеличение уровня доверия к любой группе, компании или обществу приносит только хорошие результаты. » (Томас Фридман «The World is Flat.» Нью-Йорк. Farrar, Strauss and Giroux. 2005). Остается добавить, что в атмосфере доверия процветает творчество.

Замените слово «терпимость» на словосочетание «работа в команде» в этой цитате и Вы получите прекрасное описание того, как совместная работа продавца и покупателя, основанная на взаимности и доверии, приносит выгоды им обоим. Я предлагаю Вам, как можно скорее попробовать использовать этот подход в своей бизнес-практике и начать пожинать плоды.

© Перевод Екатерины Бартик, редакция Петра Базунова